5 passos para ser coach de você mesmo e aprender a resolver problemas complexos

O coaching executivo é incrivelmente valioso para os líderes, mas pode ser difícil de acessar no momento em que mais precisam. Peguemos o caso de um cliente meu, “Simon”, um executivo capaz e recém-promovido em uma consultoria, que procurou seus líderes por apoio quando uma recessão de mercado atingiu a empresa.

Haviam-lhe prometido coaching, mas a empresa retirou o financiamento para isso justamente quando seus desafios se multiplicaram: ele precisava de uma estratégia de vendas atualizada, havia herdado uma equipe desmotivada que enfrentava o risco de desligamento e foi deixado para navegar o tumulto sozinho — precisamente no momento em que as apostas se tornaram mais altas.

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Este cenário não é incomum. Os líderes hoje enfrentam mais complexidade, mudanças mais rápidas e expectativas mais altas do que nunca. Mas os sistemas de suporte não evoluíram no mesmo ritmo.

Cortes orçamentários, gargalos de aprovação e barreiras culturais muitas vezes significam que, quando a ajuda está disponível, o momento já passou ou o problema piorou. Em organizações pequenas que precisam manter os custos baixos, o coaching pode nem ser oferecido.

Mesmo aqueles líderes em organizações com melhores recursos frequentemente atrasam o pedido de ajuda, preocupados que isso os faça parecer incapazes. A rapidez e a sensibilidade dos problemas de hoje, desde políticas de equipe até mudanças estratégicas, exigem algo mais rápido, mais discreto e mais disponível do que o coaching formal pode sempre fornecer.

É aqui que o autocoaching pode entrar. Não como um substituto direto para o coaching executivo, mas como uma habilidade crítica que capacita os líderes a se apoiarem, especialmente em momentos de altas apostas e alta pressão.

No entanto, embora falemos sobre resiliência e agilidade, raramente ensinamos os líderes a fazerem um autocoaching. Neste artigo, falaremos sobre como fechar essa lacuna.

Autocoaching para problemas reais de liderança

A estrutura SOLVE é um método prático, baseado em pesquisa, que desenvolvi ao longo de duas décadas de trabalho e estudos com líderes.

Observei que os líderes precisam de uma maneira simples, mas eficaz, de progredir em problemas complexos — algo que os incentive a dar um passo atrás, entender o que está acontecendo e, em seguida, avançar com confiança, mas com cautela, de modo que se ajuste à sua situação específica.

Por ser um modelo projetado no campo para desafios de liderança reais, ele funciona mesmo naqueles que estejam confusos, carregados emocionalmente ou politicamente sensíveis.

Veja como funciona:

1. Defina o problema

Como líder, você frequentemente estará carregando um nó emaranhado de preocupações de múltiplos stakeholders. Ao declarar o problema para si mesmo, você está buscando desembaraçar esse nó, articulando a questão central claramente em apenas uma ou duas frases.

Isso ajuda você a mudar de sobrecarregado para focado. Assim como no coaching, nomear o problema com precisão desperta insights sobre qual pode ser a solução.

Mantenha essas diretrizes em mente ao elaborar sua declaração de problema:

Certifique-se de que sua declaração não exceda duas frases. Se for muito longa e você não conseguir reduzi-la, você está lidando com mais de um problema. Separe-os e resolva um de cada vez.

Incorpore as consequências do problema. “O problema é X, e está tendo o impacto Y” é a formulação aproximada de que você precisa.

Evite soluções nesta fase. Pode ser tentador encaixar um “e devemos fazer isso a respeito” no final, mas lembre-se de que você ainda não pesquisou as causas subjacentes do problema neste ponto, então as melhores soluções ainda não estão claras.

Finalmente, torne sua declaração específica e detalhada o suficiente para expor as áreas primárias do desafio. Por exemplo, em vez de “Estou falhando em liderar bem”, o problema pode ser mais bem declarado como “Estou evitando dar feedback a um membro da equipe de alto desempenho, mas disruptivo, e isso está afetando toda a equipe.”

Recentemente, fiz o coach do CEO de uma faculdade considerável, que passou 20 minutos expondo em detalhes um problema que estava tendo para obter a adesão de sua equipe a um redesenho do prédio.

Quando lhe pedi para resumir o problema em uma frase, ele inicialmente achou muito difícil, acreditando que havia muita coisa acontecendo e que eu não era solidária com a complexidade da situação. Ele conseguiu reduzi-lo a uma descrição de dois minutos.

Mas quando o pressionei por apenas uma frase (e pressionei um pouco mais), ele foi finalmente capaz de dizer: “Minha equipe de liderança sênior está resistindo ao redesenho do prédio, e isso está reduzindo minha energia e criando conflito.” E agora tínhamos algo com que podíamos trabalhar.

A clareza que você ganha nesta fase irá guiá-lo pelo resto do processo e torná-lo dramaticamente mais eficaz.

2. Abra a caixa

Esta é a fase de diagnóstico, onde você empreenderá pesquisas para descobrir a natureza do problema com mais detalhes. Pense em quais dados ou informações você precisa para entender o que está acontecendo.

Observe padrões de comportamento, revise dados de desempenho recentes, colete feedback informal de colegas e reflita sobre suas próprias reações e suposições.

Por exemplo, uma líder com quem trabalhei usou esta fase para descobrir que o baixo desempenho de sua equipe não era resultado de preguiça, como ela temia, mas decorria de prioridades conflitantes de diferentes stakeholders seniores, o que levava à paralisia de decisão sobre quais ordens seguir.

Você saberá que é hora de avançar quando sentir que consegue ver o que está acontecendo e que chegou às causas subjacentes, em oposição a gerar mais perguntas.

3. Defina a solução

Nesta fase, formule seu plano sobre como resolver o problema que você descobriu. Trata-se de projetar uma solução que se encaixe no contexto específico.

Isso pode ser uma única ação ou uma abordagem em fases, mas o objetivo é alinhar a intervenção ao contexto da organização, equipe ou indivíduo em questão, bem como à indústria, cultura da empresa, relacionamentos e apostas envolvidas.

Por exemplo, a líder de RH em uma organização de saúde estava enfrentando falta de colaboração entre equipes.

Inicialmente, ela considerou implementar um modelo de comunicação formal com regras rígidas sobre a frequência com que as pessoas deveriam interagir. Mas depois de “abrir a caixa”, ela percebeu que isso não se adequaria à cultura, que era ad hoc (no caso, mais flexível) e antibuocracia, tendendo a reagir negativamente a sistemas rígidos.

Em vez de impor uma estrutura estrita, ela co-projetou princípios simples para colaboração com representantes de cada equipe. O resultado foi um aumento na adesão, melhora na clareza e muito menos resistência do que uma abordagem top-down teria provocado.

Para apoiar este processo, os líderes podem se perguntar:

“Minha solução proposta se alinha com a forma como as coisas realmente são feitas por aqui?”

“Existe algo que estou assumindo que preciso testar ou validar?”

“Estou resolvendo a causa raiz ou apenas um sintoma de nível superficial?”

Estas perguntas mantêm a solução sensível ao contexto e ajudam a evitar uma mentalidade de “copiar-colar” de outras organizações ou funções.

4. Avance

É quando a implementação começa. Nesta fase, você estará agindo enquanto monitora os impactos que suas ações estão tendo, bem como focando em como você lidará com quaisquer problemas ou obstáculos que surjam, sejam eles políticos, emocionais, baseados em recursos ou outra coisa.

Aqui estão algumas áreas-chave para ficar atento:

• Vieses que surgem durante tempos de mudança, especialmente o viés de excesso de confiança: a crença de que as coisas serão mais simples do que realmente são.
• Resistência cultural, porque mesmo uma solução bem projetada pode falhar se conflitar com “como fazemos as coisas por aqui”.
• Consequências indesejadas não intencionais, como melhor desempenho em sua equipe, mas conflito com outra equipe que sente que está sendo pressionada demais.

Trabalhei com uma equipe de liderança sênior em uma consultoria boutique. Como estavam usando processos inconsistentes, seus clientes sentiam que estavam trabalhando com uma empresa diferente, dependendo de com qual líder interagiam.

A solução da equipe foi criar um único, novo processo. Mas o plano inicial subestimou significativamente a quantidade de tempo que levaria e o quanto de resistência eles teriam de suas equipes.

Quando perceberam que haviam sido excessivamente confiantes e estavam enfrentando resistência cultural, eles desaceleraram e colocaram alguém encarregado de consultar as diferentes equipes para criar processos com os quais todos pudessem concordar.

Quando a empresa foi posteriormente adquirida por uma consultoria maior por uma quantia significativa, esses melhores processos fizeram parte do que os tornou um alvo válido, pois sinalizaram que a pequena empresa sabia o que estava fazendo.

Ao avançar, você precisa ter um olho atento no que vale a pena manter e o que pode precisar de mudança, e você não pode ter medo de mudar se as coisas não estiverem indo de acordo com o planejado.

5. Amplie seu aprendizado

Após a ação, vem a reflexão. O que funcionou? O que não funcionou? Quais padrões você pode identificar e como pode levar o que aprendeu mais longe? Esta fase final é projetada para transformar sua experiência SOLVE em crescimento de liderança apropriado, em vez de um conjunto de habilidades que é usado uma vez e depois esquecido.

Você pode ampliar seu aprendizado perguntando a si mesmo:

• O que funcionou bem e como posso compartilhar isso com os outros?
• Do que gostei ou em que me destaquei, e como posso construir uma experiência mais profunda nessa área?
• Onde mais eu poderia aplicar a mesma habilidade ou abordagem para ter impacto?
• O que foi mais difícil do que eu esperava e no que preciso trabalhar em seguida?

Depois de ter liderado um reajuste de estratégia bem-sucedido, uma líder funcional com quem trabalhei refletiu usando essas quatro lentes.

Ela compartilhou sua nova abordagem de engajamento de stakeholders com seus colegas, ajudando-os a aprender o que funcionaria para sua organização específica.

Percebendo que gostava de mediações, ela se matriculou em um curso curto de mediação e, em seguida, aplicou suas habilidades aprimoradas em um projeto de transformação de processo multifuncional estagnado. Ela desenvolveu ainda mais suas habilidades buscando mentoria de um colega com profunda experiência em transformação.

A estrutura SOLVE foi projetada para equilibrar estrutura e flexibilidade — e não depende de condições perfeitas ou mediação externa. Ela pode ser usada tanto no meio de uma crise quanto continuamente para construir uma base para uma liderança mais forte e mais autossuficiente ao longo do tempo.

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