Os líderes sênior são mestres, mas também falham se não continuarem a aprender

Eles finalmente conseguiram: estão em uma função de alto escalão executivo. Quer sejam vice-presidentes sênior ou executivos C-level, a suposição é clara: eles são mestres em sua área e o tipo de líder que não precisa mais de acompanhamento constante. Mas esse é o paradoxo de ser um líder sênior: quanto mais alto você sobe, mais rarefeito fica o suporte.

Enquanto líderes de nível médio costumam receber programas de integração estruturados, engajamento frequente do gerente, encontros diretos com níveis superiores e mentoria formal, líderes seniores muitas vezes entram em uma nova função ou organização e encontram… o silêncio.

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Eles fazem a transição de serem nutridos e avaliados para operar amplamente por conta própria, esperando-se que executem com maestria em um terreno desconhecido. Espera-se que eles estabeleçam a visão, guiem os outros e entreguem resultados logo e com frequência.

Por meio do meu trabalho de coaching executivo, observei que essa lacuna invisível de suporte é um dos riscos menos reconhecidos e notados nas organizações hoje.

E, no entanto, a falta de apoio pode moldar o desempenho e a saúde mental das mesmas pessoas encarregadas de definir o curso para todos os outros.

Falaremos sobre por que isso acontece e como a liderança de RH e os líderes mais seniores podem preparar seus executivos mais recentes — e suas organizações — para o sucesso.

É contraintuitivo que as organizações parem de investir no desenvolvimento de talentos nos níveis mais altos, pois é onde o risco é maior.

Vice-presidentes seniores e níveis superiores estão navegando por novo poder, um escopo de responsabilidades novo e mais amplo, e com nova visibilidade, tudo sem rede de apoio.

Razões da falta de apoio a líderes seniores

Observei algumas razões pelas quais as organizações simplesmente não acreditam que líderes seniores precisem de tanto desenvolvimento quanto seus colegas em início de carreira:

O mito da maestria: A crença de que executivos “sabem o que estão fazendo” simplesmente por terem chegado ao topo. Eles são vistos como tendo “chegado lá”.

Priorização de programas: As empresas direcionam recursos para diretores e VPs, onde os pipelines de liderança são construídos e a rotatividade é maior.

Cultura do estoicismo: Admitir incerteza é percebido como fraqueza quando foram contratados para “resolver” por conta própria.

Falta de demanda: Líderes seniores não pedem desenvolvimento ou apoio porque acreditam que já deveriam ter as respostas.

Esse estoicismo e resistência podem levar ao isolamento e ansiedade no topo, onde líderes seniores começam a questionar as próprias capacidades que os levaram a esse alto nível, resultando em decisões ruins ou hesitação em tomá-las.

Aqueles que foram promovidos a esses cargos de alto nível podem até mesmo cair em velhos hábitos, entrando nos detalhes da execução em vez da estratégia, porque é onde se sentiram seguros e como subiram na hierarquia.

Ironicamente, as próprias capacidades que impulsionam os líderes seniores para cima — como confiança, capacidade de decisão e foco estratégico — se erodem quando as estruturas de apoio evaporam.

Cinco estratégias para orientar líderes experientes

É por isso que é importante fornecer apoio de uma maneira que corresponda às realidades únicas de ser um executivo de alto nível. Aqui estão cinco estratégias para fechar essa lacuna:

1. Normalize a integração executiva

Um dos executivos seniores mais bem-sucedidos que integrei tinha um programa de treinamento personalizado que cobria a história da empresa e do produto, a história da equipe que ele foi contratado para liderar e as nuances da cultura da empresa.

Ele conseguiu obter um conhecimento profundo nessas sessões personalizadas nas primeiras duas semanas de sua gestão, acelerando sua capacidade de causar impacto.

Nem toda empresa tem tempo para criar uma integração personalizada para cada líder sênior, mas elas precisam de alguma integração executiva que seja mais abrangente do que o fornecido a todos os novos contratados. Aqui estão alguns elementos a serem priorizados:

Sessões de integração especializadas para vice-presidentes seniores e líderes de nível superior, focando em expectativas, estilos de liderança específicos da empresa e dinâmica cultural, com exemplos de como os valores da empresa são honrados na liderança cotidiana.

Uma agenda de primeiros encontros com stakeholders multifuncionais para uma ampla compreensão dos fluxos de trabalho entre as funções de negócios.

Um ponto de contato ao final de cada dia das primeiras duas semanas para responder a perguntas, minimizando erros e permitindo que a confiança do executivo se construa rapidamente.

2. Crie coaching confidencial entre pares

Todo líder sênior precisa de um espaço seguro para testar ideias sem medo de julgamento. O coaching que une líderes com pares de diferentes funções pode criar essa válvula de escape.

A rotação de parceiros de peer-coaching trimestralmente durante o primeiro ano também pode ampliar perspectivas e relacionamentos.

Além disso, considere estabelecer pequenos fóruns de grupo de liderança sênior onde executivos possam debater desafios em sua integração ou dentro de suas equipes.

Tais oportunidades de engajamento reformulam a vulnerabilidade como uma força e a colaboração como a norma, reduzindo o isolamento, normalizando o aprendizado e mantendo os líderes responsáveis pelo seu próprio crescimento.

3. Facilite a reflexão cedo e com frequência

Executivos se beneficiam de um tempo de reflexão estruturado, particularmente nos primeiros seis meses. Realize sessões onde os líderes examinem o que está indo bem, o que não está claro e onde são necessários ajustes.

Use facilitadores internos ou externos neutros para reduzir a pressão por desempenho e criar espaço para a vulnerabilidade — mesmo antes que a confiança esteja totalmente estabelecida.

Posicionar a reflexão como um investimento na aceleração do impacto proporcionará aos executivos tempo e permissão para se ajustar à sua nova função e corrigir o curso antes que pequenos problemas se agravem.

4. Realize avaliações 360° focadas em intervalos-chave

O feedback não termina no nível de diretor ou VP. Na verdade, é ainda mais crítico no topo, onde os pontos cegos acarretam consequências organizacionais.

Muitas vezes, testemunhei executivos seniores hesitarem em dar feedback direto a um novo par, escolhendo em vez disso discutir preocupações em particular e esperando que o indivíduo “descubra sozinho”. Os resultados — mal-entendidos, má interpretações e eventual fracasso — são previsíveis.

Uma abordagem melhor é incorporar o feedback no processo de integração e revisão anual.

Realize uma avaliação 360° para capturar primeiras impressões que possam moldar o feedback direto e ajudar um líder a mudar rapidamente, conforme necessário. Conduza outra avaliação aos seis meses para avaliar o crescimento e o alinhamento.

Compartilhe os resultados em um contexto construtivo e sem julgamentos que encoraje mudanças e fortaleça o desempenho. Essa prática reforça uma cultura de aprendizado contínuo, mesmo nos níveis mais altos.

5. Formalize mentoria e coaching ascendentes

Líderes seniores precisam de guias confiáveis. Às vezes, é um membro do conselho; outras vezes, é um coach externo. Emparelhe novos executivos com mentores que entendam as apostas únicas da liderança sênior e possam fornecer orientação e perspectiva.

Garanta acesso a coaches externos, que podem trazer não apenas imparcialidade, mas também insights sobre como navegar pela nova cultura da empresa.

Finalmente, conecte o novo líder a patrocinadores do conselho que possam acelerar sua compreensão do risco de nível superior e da abordagem de governança da organização, como o apetite por risco em toda a empresa e como as decisões são influenciadas pelas expectativas dos acionistas e pelo escrutínio regulatório.

Esse tipo de exposição fundamentará o líder nas considerações estratégicas, financeiras e de reputação que impulsionam as prioridades do nível do conselho para ajudar a informar sua própria liderança e tomada de decisão.

Quando os líderes têm transparência e se sentem apoiados pelo nível superior, eles podem liderar os outros níveis de colaboradores com maior clareza e confiança.

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